泰國商場｜從曼谷到 The Commons：如何啟發老舊百貨再生

它不是台灣存量商業可以照抄的答案，而是一套值得轉譯的方法原型

走進曼谷 The Commons Thonglor，你看不到傳統百貨公司閃亮的大理石地板，也沒有金碧輝煌的吊燈、密密麻麻的專櫃，以及無所不在、催促顧客趕快消費的商業語言。

你看到的，是裸露的清水混凝土、巨大的階梯、開放的半戶外空間、自然風、植栽、餐飲、座椅，以及一群坐下來聊天、工作、吃飯、發呆，似乎並不急著離開的人。The Commons之所以受到關注，不只是因為它「漂亮」，也不只是因為它在社群媒體上很好拍。

真正值得研究的是：它在空間被設計出來以前，已經先想清楚——這裡要容納什麼人、發生什麼生活，以及人們為什麼願意一再回來。

這也正是台灣許多老舊百貨、區域型購物中心與存量商業資產，在改造之前最應該重新回答的問題。

“The Commons值得台灣學習的，不是清水混凝土、植栽與階梯，而是它在畫設計圖以前，已經先想清楚要讓什麼生活發生。”

Part 1.｜The Commons究竟是什麼？

The Commons Thonglor 於2016年完成，建築面積約5,000平方米，業主為The Commons Co., Ltd.，由泰國建築團隊Department of ARCHITECTURE設計，公開資料所載建造成本約為1.8億泰銖。

這項背景非常重要。因為The Commons並不是由老百貨或既有購物中心改造而成的存量項目，而是一座重新規劃興建的新型社區商業建築。因此，它不應被描述為「泰國存量商業改造的成功案例」，更精準的定位應該是：“The Commons是泰國新型社區商業的代表案例，也是台灣存量商業改造值得轉譯的方法原型。”

它可以啟發台灣老舊百貨再生，但不能被當成一套可以直接複製的改造答案。因為新建案可以從基地、結構、樓板、機電、垂直動線與公共空間開始重新規劃；老百貨卻必須面對既有產權、樓高、柱距、消防、機電、租約、停業損失與既有顧客習慣。兩者的起點完全不同。

真正可以轉譯的，不是它最後長成什麼樣子，而是它在設計之前，如何定義內容、生活與營運。

Part 2.｜它為什麼讓人放鬆？

The Commons最容易被看見的，是它的空間表情。開放的階梯、中庭、穿透的視線、自然通風、植栽、半戶外座位，以及沒有被店鋪塞滿的公共空間，共同創造出一種與傳統百貨截然不同的氛圍。它不急著把每一平方米都切成可出租店鋪，也沒有要求每一個停留行為都必須立刻變成交易。

人們可以坐下來、等朋友、工作、帶孩子、吃東西、參加活動，甚至什麼都不買。但這並不代表The Commons不重視商業效率。它只是將商業效率從「立即成交」拉長為：“停留產生關係，關係形成習慣，習慣帶來回訪，回訪才累積長期消費。”

傳統百貨常問：「這一坪可以收多少租金？」The Commons提出的另一種問題則是：「人們為什麼願意待在這裡？待多久？下次為什麼還會再來？」前者以樓地板為起點，後者以人的生活為起點。但兩者並不是互相排斥。成熟的商業資產，仍然必須讓停留、回訪與社區關係，最終轉化成餐飲消費、零售交易、會員價值、品牌溢價、租戶續約與穩定NOI。“公共空間不是天然具有價值。只有當它能形成停留、組織內容、連接業態並轉化流量時，才會成為商業資產，而不是昂貴的空白。”

Part 3.｜不要只看它「讓出了什麼」

研究商業改造案例時，我們經常看到這類新聞標題：“讓出一樓黃金店面，打造城市客廳。”

“犧牲部分可租賃面積，換取公共空間。”“放棄坪效，創造人流與停留。”

“把一樓還給城市，重新連結社區。”這些說法很有傳播力，卻也很容易把一項複雜的商業決策過度簡化。

無論是The Commons，或台灣部分購物中心改造時所提出的音樂廣場、中庭、下沉廣場及戶外活動空間，都不能只用「讓出多少面積」來判斷成敗。

一座商場是否設置廣場，以及設置在一樓、地下層、屋頂、前庭或不同期別建築之間，本來就是下列條件共同作用的結果：

• 基地形狀與臨路條件

• 建蔽率及容積配置

• 商業動線與垂直交通

• 消防避難與防火區劃

• 租金承受力及業態組合

• 氣候、遮蔽及戶外舒適度

• 活動內容與社區需求

• 公共空間的流量轉化能力

所以，真正專業的提問不是：「這個項目讓出了多少一樓面積？」而是：「這個空間為什麼被留下？它連接了什麼人流、承載什麼內容、支援哪些業態，又如何回到整體商業體質？」

很多新聞只報導一座商場「讓出了什麼、得到了什麼」，卻沒有揭露背後完整的業態改造、招商調整、動線重組、成本取捨與營運目的。因此，公共空間比例不宜預設固定答案，而應由基地條件、租金承受力、客群密度、氣候遮蔽、業態組合、消防避難，以及公共空間的流量轉化能力共同決定。不是讓出空間就一定能得到人流；也不是有了人流，就一定能轉化為商業價值。中間還需要內容、動線、招商與持續營運。這也是台灣後續觀察北、中、南區域等商場改造時，不能只停留在新聞標題，而必須繼續追蹤其核心細節的地方。

Part 4.｜從空間表象走進營運底層

The Commons真正重要的地方，不只是設計結果，而是它背後的思考順序。

The Commons創辦人曾公開說明，團隊是先思考Programming，再思考Design。

這裡的Programming不是寫程式，而是先定義：

誰會來？

• 他為什麼來？

• 什麼時段來？

• 會與誰一起來？

• 在這裡停留多久？

• 需要什麼內容？

• 哪些生活場景會反覆發生？

• 商業、社區與公共性如何共存？

當這些問題逐漸清楚，建築才開始將它們轉譯成樓層、階梯、中庭、遮陽、通風、座位、店鋪、動線與機電系統。團隊為了降低能源使用、避免所有空間全面封閉空調，也研究了氣流、風向與風扇配置。因此，The Commons不是簡單地「少開冷氣」，而是透過遮陽、自然通風、風扇輔助與局部空調，建立分區、分時與不同舒適程度的環境策略。這正好說明一件事：

“內容與營運不是建築完成後才進場填空，而應該在設計開始以前，就先成為空間成立的理由。”

Part 5.｜「運營倒逼設計」的正式方法論

「運營倒逼設計」是K大叔在聊天與演講中使用的口語表述。它有力量，也能快速指出台灣許多商業開發案的痛點：建築先完成，商業再找內容；空間先被切完，營運才被通知接手。

但「運營倒逼設計」並不是要製造營運與建築的對抗，更不是說設計只需要服從營運。

它真正要表達的是一套更完整的專業協作順序。

• 正式方法論

商業策劃前置

運營需求提資

設計整合落地

• 更成熟的完整表述：

運營提出需求，商業定義場景，設計完成空間轉譯，工程驗證可建性，財務確認可持續性。

在這個協作架構中：

• 營運知道現場怎麼使用。

• 商業知道客群、定位與業態如何形成。

• 設計將抽象需求轉化成具體空間。

• 工程判斷結構、機電、工期與成本能否落地。

• 財務驗證投資是否能形成可持續的回報。

• 
  

任何一方缺席，都可能留下長期營運問題。所以，運營倒逼設計真正反對的，不是設計專業，而是：設計先完成，營運再被迫善後。

Part 6.｜商業提資不是一張表，而是一個閉環

商業提資不是營運團隊列出「這裡要幾個插座、那裡要多少倉庫」就結束。

真正完整的商業提資，至少應該包含七個面向。

提資類型：

必須回答的核心問題

• 客群提資

誰來、何時來、為何來、多久來一次？

• 業態提資

業種、品牌層級、面積、樓層及相鄰關係如何配置？

• 動線提資

顧客、員工、貨運、垃圾及消防如何分流？

• 機電提資

用電、給排水、排煙、隔油、空調及弱電需求為何？

• 營運提資

收貨、倉儲、清潔、保全、活動及閉店作業如何進行？

• 財務提資

哪些空間收租、引流、補貼或承擔公共性？

• 彈性提資

未來換店、分割、合併或轉換用途時，如何降低調整成本？

但提資也不是單向交件。成熟的存量改造，應形成一個持續校驗的閉環：

需求研究 → 定位與業態 → 商業提資 → 設計整合 → 招商校驗 → 工程覆核 → 開業驗證 → 數據回饋 → 二次調整

主要業態、核心內容及關鍵機電需求，應在基本設計定案前獲得充分確認；但不應設定一個缺乏案例與測算基礎的招商意向比例，當成所有項目的開工門檻。因為不同資產的招商條件、品牌決策週期、租約結構與改造階段都不相同。

相對的判斷標準是：設計定案以前，有沒有足夠的商業資訊，支持那些日後難以逆轉、代價高昂的空間與機電決策？

Part 7.｜台灣可以轉譯什麼，又有哪些不能照抄？

一、可以轉譯的，不是形式，而是思考順序

台灣老舊百貨可以學習的，是先定義生活需求、客群、內容與營運，再決定空間如何改造。

不是先決定要做大階梯、清水混凝土、植栽牆與網紅咖啡廳，再回頭尋找商業理由。

存量改造的第一刀，不應先下在牆壁，而應先下在錯誤的定位與營運假設。

二、公共空間不能預設固定比例

有些基地適合打開一樓，有些項目則可能更適合下沉廣場、中庭、屋頂、騎樓、前庭或不同建築量體之間的連接空間。公共空間比例必須由實際條件測算，不能用一個漂亮數字套用所有項目。

三、樸素材料不等於低成本

清水混凝土、裸露管線、木材與鐵件，並不必然便宜，也不必然容易維護。

清水混凝土對施工品質要求很高。

裸露機電提高管線整合與視覺管理難度。

半戶外鐵件面臨潮濕、鏽蝕與塗裝問題。

木材必須處理雨水、紫外線、白蟻與磨耗。

開放空間還會增加落塵、鳥害、病媒、清潔及噪音管理成本。

更精準的說法應該是：不追求毫無使用痕跡的材質，可以提高空間對日常磨耗的容忍度；但是否降低全生命週期成本，仍取決於材料規格、施工品質、氣候暴露及維護制度。

四、舒適不是免費的

台灣與曼谷同樣高溫、高濕、多雨，但台灣還必須納入：

• 夏季高濕與午後豪雨

• 颱風及強風

• 東北季風

• PM2.5與交通廢氣

• 餐飲油煙及氣味交叉

• 蚊蟲、鳥害及其他病媒

• 活動噪音對周邊住宅的影響

• 消防排煙與防火區劃

• 空調結露、反潮及室內外界面管理

• 半戶外空間並不等於免費的自然風，也不代表只要少開冷氣，就能降低營運成本。

它需要遮陽、排水、防風、除濕、風扇、局部空調、清潔、病媒防治及噪音管理共同支撐。

“真正可以學的不是少開冷氣，而是不要用一套恆溫標準，處理所有空間與所有時段。”

Part 8.｜社區Mall 與 POD 不是二選一

The Commons經常被拿來與大型購物中心比較，但社區Mall與POD並不是彼此對立的商業類型。POD的核心，也不是單純依靠更大的體量、更多的店鋪或一次性人流。依照我們既有的POD知識體系：

POD是以城市需求、生活內容、公共空間、複合業態與持續營運，建立具有目的性的生活場域。

POD處理的是更大服務範圍、更多生活時段與更複雜的城市需求；社區Mall則更聚焦近域生活、高頻回訪與社區關係。兩者共同反對的，都是只依靠店鋪堆疊、缺乏生活內容的盒子型商業。

The Commons所代表的社區商業，更接近L1需求：近域即客，靠生活。

它的客群可能就住在附近，來訪理由不一定是重大節慶或大型活動，而是吃飯、喝咖啡、帶孩子、工作、見朋友及日常休息。

因此，台灣老舊百貨不需要先問：「我要變成The Commons，還是變成POD？」

而應該先問：「我的區位、體量、建築條件與生活圈需求，究竟適合承擔哪一個尺度的城市生活？」存量改造不是複製一個類型，而是重新找到資產在城市需求中的位置。

Part 9.｜從改造到NOI：建立商業體質閉環

空間變漂亮、人流增加、社群聲量提高，都不能單獨證明改造成功。成熟的商業改造，必須形成一套商業體質閉環：空間改善 → 內容發生 → 停留增加 → 回訪形成 → 消費轉化 → 租戶經營改善 → 租約品質提升 → NOI增長 → 資產價值重估

其中任何一個環節斷裂，都可能出現「看起來成功，財務上卻沒有成立」的結果。

例如：

• 有人流，但人流沒有進入店鋪。

• 有停留，但停留沒有形成消費。

• 有活動，但活動成本無法回收。

• 有網路聲量，但沒有提升回訪與會員價值。

• 有租金成長，但租戶營業額與續約能力持續惡化。

• 有空間改造，但新增NOI無法覆蓋CapEx、停業損失及資金成本。

  所以，存量改造的KPI不能只看出租率、來客數、坪效與客單價，也應同時觀察：

• 平均停留時間

• 回訪頻率

• 公共空間使用狀況

• 人流向店鋪的轉化

• 不同時段的使用效率

• 店鋪營業額與租金負擔能力

• 租戶續約率與品牌更替成本

• 會員活躍度及跨業態消費

• 能源、清潔、保全及維護成本

• NOI及改造投資回收能力

  
  

“KPI不是一張管理表格，而是空間價值觀的具體化。你衡量什麼，最後就會得到什麼樣的商場。”

Part 10.｜投融建管退，不必講得太重，但不能沒有

這一篇文章的主題不是投融建管退，因此不需要展開成一堂艱深的地產金融課。

但任何存量商業改造，都不能只談設計、招商與營運，而忽略資產全生命週期。

可以用三個階段理解：

改造前：先判斷這項資產是否適合改

改造前必須確認：

• 結構與機電是否允許調整？

• 產權及租約是否能配合？

• 法規、消防及使用分區是否可行？

• 商圈與客群是否真的存在新需求？

• 改造期間的停業損失能否承受？

• 改造是否比重建、轉用途或出售更合理？

• 第一步不是問「可以改成多漂亮」，而是問：這項資產究竟值不值得改？

  改造中：同步管理商業、設計、工程與資金

  改造過程中，營運、招商、設計、工程與財務必須持續校驗。

  尤其是排煙、給排水、空調、用電、垂直動線、收貨、垃圾、倉儲及消防等系統，一旦施工完成，後續調整成本可能非常高。

  這個階段要控制的不只是工程預算，還包括：

• CapEx是否持續超支

• 招商條件是否改變

• 原定業態是否仍然成立

• 工期延誤是否擴大停業損失

• 營運預算是否被硬體投資擠壓

• 原有商業提資是否在施工中被削弱

  
  

  改造後：驗證是否形成可持續收益

  改造完成不是終點。改造後必須觀察：

• 人流是否穩定，而不是只有開幕熱度？

• 租戶營業是否健康？

• 新增NOI能否覆蓋CapEx及資金成本？

• 收益是否具有持續性？

• 租戶組合是否過度集中？

• 營運模式是否能夠複製或持續改善？

• 資產是否提升交易流動性與資本化能力？「投融建管退」真正的意義，不是羅列一串金融工具，而是提醒業主：

改造不是一場裝修工程，而是一項從資金投入、商業驗證到資產價值重建的完整投資行為。

結論｜不是把建築變新，而是讓生活重新進來

The Commons 不能直接拯救台灣老舊百貨。

它的階梯不能照抄，它的清水混凝土不能照抄，它的半戶外環境不能照抄，它的業態比例與公共空間也不能照抄。但是，它提供了一個非常重要的提醒：商業空間不是先被設計出來，再等待生活進駐；而是先理解生活，空間才知道自己應該長成什麼樣子。台灣許多老舊百貨真正的問題，不只是裝潢變舊、品牌老化或動線不好。更深層的問題是：它原本所服務的生活方式、家庭結構、消費習慣與城市關係，早已改變；但建築、招商與營運邏輯，仍然停留在過去。

所以，存量改造不是單純「把舊的變新」，而是重新回答五個問題：

• 這個生活圈現在需要什麼？

• 哪些人會反覆使用這個空間？

• 什麼內容值得他們長期回來？

• 空間如何支援這些生活與營運？

• 這一切如何轉化為可持續的商業體質與資產價值？

  
  

The Commons不是台灣老百貨可以照抄的答案，而是一面鏠子。

它提醒我們：存量改造的第一步，不是決定牆面使用什麼材料，而是先回答——這棟建築，未來要容納誰的生活？

最後，真正值得凍結的，不是一句「少一點坪效，多一點人情」，而是更完整的商業判斷：

坪效不能被拋棄，但不能成為唯一答案；公共空間不能被神化，但必須被有效組織；設計不能脫離營運，營運也不能忽略工程與財務。老舊百貨再生的終極目的，不是讓建築看起來更年輕，而是讓生活願意重新走進來，讓商業重新形成循環，讓資產重新具備可持續的價值。