台灣商場｜零售與餐飲業：在 AI 時代的結構性危機與出路
- 產業觀察
- 3月4日
- 讀畢需時 6 分鐘
已更新：3月25日
2026 年一開春，矽谷金融支付公司 Block 宣布大規模裁員，理由直白：AI 已取代大部分工程師的工作。這個消息，讓許多人想起了 Citrini Research 創辦人 James van Geelen 與共同作者 Alap Shah 發表的一篇預言式報告。
那份報告以「2028 年全球智能危機」為題，描述了一個被他們稱為「幽靈 GDP」的現象宏觀數字亮眼，但財富既沒有流向勞動者，也沒有流向消費市場，而是全數匯聚在少數算力擁有者手中。
預言中的 2028，如今正以加速度向我們逼近。對台灣零售與餐飲業而言，這場風暴的到來，恰好撞上一個本就已高度緊繃的市場現實：未來五年，全台將有超過八十個新商場陸續開幕。兩股力量的交疊，讓這個行業正站在一個歷史性的岔路口。
一、先說那八十家商場
在討論 AI 之前，我們必須先正視這個獨立存在的結構性問題。台灣商場供給的過剩，其實早在十年前就已埋下伏筆。新北、桃園、台中、台南陸續有大型開發案，捷運場、重劃區場一波接著一波，每個開幕都伴隨著媒體聲量和話題性。
然而，歷史有其殘酷的規律：台灣每一波商場潮，最終能站穩腳步的往往只有前三名。其他的，要嘛艱難轉型，要嘛苟延殘喘，要嘛直接收場。這一次，不同的只是旁邊多了一個叫 AI 的變數，在加速整個淘汰的進程。
真正令人憂慮的，不是商場的數量本身，而是這些商場所依賴的消費基礎，正在同步鬆動。
二、幽靈 GDP 與消費基礎的動搖
Citrini Research 的報告揭示了一個核心矛盾：當 AI 取代白領工作，企業的利潤創下歷史新高，股市狂飆，但這些數字卻沒有轉換成一般家庭的實質收入。機器不吃飯、不買衣服、不去百貨公司的專櫃試產品。當負責創造生產力的 AI 不消費，而原本有錢消費的中產白領失去了工作，整個消費循環便悄然斷裂。
這種「幽靈 GDP」現象對零售與餐飲業的衝擊，體現在幾個層次。
首先是直接的需求萎縮：白領中產的消費降級，餐飲感受最快也最直接。一個家庭決定少外食，對餐廳的衝擊幾乎是即時的。其次是更隱性的「預防性緊縮」：即便是尚未失業的白領，當他們感受到 AI 對職場的威脅，也會開始壓縮可選消費。這種焦慮驅動的緊縮，比實際失業更難用政策工具解決。
台灣的外食文化雖然根深蒂固，但在 500 元到 1500 元這個中間地帶，消費者的猶豫已經明顯增加。這個訊號，業者不能輕忽。
三、AI 如何重塑百貨零售的護城河
Citrini Research 的報告中，有一段關於「摩擦消失」的描述令人深思：過去五十年，美國商業建立了一個巨大的「仲介利潤層」，依賴的是人類的時間有限、耐心有限、懶得比價。當 AI 助理替消費者完成所有比較、搜尋最低價、找到最佳替代品，這個建立在資訊不對稱上的商業模式，便開始瓦解。
這個邏輯，對台灣百貨零售業同樣適用，而且衝擊已經開始。中價位服飾與生活雜貨本來就被電商打得慘烈，AI 加入後，消費者的比價能力再度跳躍式提升。消費者拿起手機，瞬間就能知道這件衣服哪裡更便宜、有沒有類似款，品牌溢價無從建立。中階美妝與保養品也面臨類似困境：當 AI 膚質分析和個人化推薦日趨成熟，消費者對「專櫃 BA 建議」的依賴將大幅下降,專櫃最核心的人際銷售價值因此被架空。
更根本的衝擊，來自於百貨業最重要的商業邏輯：動線設計和氛圍製造。過去百貨靠著精心規劃的動線讓你多買，靠著香氣、燈光、陳列製造衝動消費。但當消費者帶著 AI 助理幫他預先篩選好的清單進場，這個魔法便開始失效。依賴衝動型消費的樓層規劃，將是高風險區。
四、餐飲業面臨的雙重擠壓
餐飲業的處境比百貨更為複雜，因為它同時承受著來自需求端與供給端的雙重壓力。
供給端，八十家新商場意味著每個開發商都在搶話題性餐飲品牌。優質餐飲被過度稀釋，同一個品牌開了十個點，每個點的品質和熱度都在往下走，消費者的失望感積累後形成加速流失。需求端，白領消費信心的動搖，則讓商場人流的底層邏輯開始鬆動。
這兩個壓力之間藏著一個危險的乘數效應：如果商場本身的來客數下滑 10%，依賴商場人流的餐廳，營收可能跌 15%到 20%。因為「順道吃飯」的衝動型消費，往往是第一個被捨棄的項目。
處境最危險的，是連鎖中價位餐廳。它既沒有頂級餐廳的稀缺性與話題性，也沒有平價小吃的價格優勢，夾在中間，在 AI 推薦引擎的競爭中最容易被替代。
五、不是所有護城河都同樣脆弱
在這一片警訊中，我們也必須指出：並非所有商業模式都同等脆弱。真正的問題不在於「有沒有 AI 威脅」，而在於「你的商業模式有多少部分，是建立在消費者資訊不對稱、或者習慣慣性上的」。
那些靠著「消費者懶得比較」在賺取溢價的業態，才是真正高風險的。相反地，具備以下特質的業者，反而有機會在這場震盪中拉開差距。
首先是真實且不可複製的體驗。不是換個包裝的產品展示，而是必須在場、無法數位化、具有社交貨幣價值的體驗：主廚的臨場演繹、職人工藝的現場互動、限定社群的歸屬感。這些體驗的護城河，AI 難以替代。
其次是清晰的存在理由。能活下來的餐廳和零售品牌，往往不是「什麼都做」的業者，而是消費者能清楚說出「我去這家是因為......」的品牌。這個理由可以是主廚個人魅力、可以是某道菜的偏執堅持、可以是空間的獨特氛圍，但必須是唯一且真實的。
第三是能創造目的地感的品牌。未來活得好的品牌，可能不是最會選商場位置的，而是有能力自己創造「朝聖感」的業者。消費者因為你而來，不是因為商場而順帶來找你。這個差異，將會越來越關鍵。
六、給業者的建言
面對這個複雜的局面，以下三個層次的行動值得認真考慮。
短期來看，最迫切的是重新審視展店計畫。如果已簽署未來的展店合約，現在是最後的時間窗口去重新評估條件、談判空間或退出成本。市場不會因為你簽了合約而配合成長。此外，必須把會員數據認真當一回事：不是指科技投資，而是指你有沒有真正理解你的顧客是誰、他們為什麼選你、他們在 AI 推薦引擎的競爭中還會不會繼續選你。
中期來看，品牌定位需要一次誠實的自我盤點。問自己一個問題：「如果 AI 助理幫消費者搜尋，我的品牌會不會出現在推薦名單上?出現的理由是什麼?」如果答不出來，或者答案只是「我們 CP 值不錯」，這樣的定位在 AI 時代將難以為繼。
長期來看，組織能力的投資至關重要。不是要每個員工都變成工程師，而是要培養能與 AI 協作、同時又能提供真實人情味的人才。這種能力的組合將成為稀缺資源，而稀缺資源從來都是競爭優勢的來源。
結語：留下來的，會是想得更清楚的那些人
Block 開了第一槍，但這場震盪不會止步於矽谷的軟體工程師。Citrini Research 的報告提醒我們，任何建立在「人類需要花時間、花精力才能比較」這個假設上的商業模式，都面臨結構性的挑戰。
台灣零售與餐飲業，恰好站在兩個浪頭的交疊點上：一邊是八十家商場即將湧入的供給過剩，一邊是 AI 重塑消費邏輯帶來的需求鬆動。這個組合，對許多業者而言確實是嚴峻的考驗。
但歷史上每一次行業震盪，都會留下一批想得更清楚、跑得更快的業者。AI 不是來消滅零售和餐飲的，它是來消滅那些靠著資訊不對稱和消費者習慣慣性而活的業者。如果你知道自己存在的理由是什麼，而且那個理由是真實的：現在，反而是一個拉開差距的機會。
問題只有一個：你準備好了嗎?
參考資料：James van Geelen & Alap Shah， "The 2028 Global Intelligence Crisis"，
Citrini Research，February 2026.
